22:04
Nguyen Hung Cuong
12 cách để trở thành quyền lực hơn trong công tác
Thoải mái xả giận, thử nhập vai, không cố gắng làm vừa lòng tất cả... Là những cách để một người trở thành quyền lực hơn, được đăng vận chuyển trên trang Business Insider.
Trong quyển sách có tựa đề Power: Why Some People Have It - And Others Don't (Quyền lực: vì sao người có – người không), giáo sư tại Đại học Stanford, Jeffrey Pfeffer, đã đập tan những quan niệm sai lầm về quyền lực và sự thành công. Song song ông đưa ra các chiến lược để một người có thể trở nên quyền lực hơn.
1. Đừng bao giờ tin rằng một vài người sinh ra để làm lãnh đạo
Ông san sớt: “Một trong những sai lầm to nhất mà mọi người thường mắc phải đó là hay mặc định rằng, phải biểu hiện thật tốt mới có được quyền lực và tránh được những khó khăn về mặt tổ chức. Hậu quả là, họ bỏ lỡ quá nhiều thời cơ để thử sức, dẫn đến việc không thể quản lý hiệu quả sự nghiệp của chính mình”.
2. Đừng cố gắng làm vừa lòng tất cả
“Larry Summers thường được biểu thị là người khó chịu, thẳng thắn quá mức và không tinh ý. Ông là Bộ trưởng ngân khố dưới thời Bill Clinton, chủ tịch Đại học Harvard, và cũng là cựu chủ tịch hội đồng kinh tế nhà nước của tổng thống Barack Obama. Nhưng xem ra 'danh tiếng' ấy chẳng những không làm tổn hại gì đến ông, nó còn bổ ích là đằng khác”, Pfeffer viết.
3. Học cách ý thức rằng hiệu quả làm việc không phải là tất cả
Mối quan hệ với sếp còn quan yếu hơn nhiều. Ông san sẻ: “Năm 1980, hai nhà kinh tế học James Medoff và Katherine Abraham quan sát thấy, lương trong cơ quan phụ thuộc nhiều hơn vào tuổi tác và thâm niên trong tổ chức, chứ không phải hiệu quả công tác”.
4. Làm cho những người có quyền lực cảm thấy thoải mái
Pfeffer cho biết: “trơ tráo tự trong đội ngũ cán bộ cấp cao thường bị thúc đẩy bởi việc đổi thay CEO. Bởi vì các CEO thích đưa những người trung thành với mình vào vị trí cấp cao - bất chấp trước đó họ ở vị trí nào”.
5. Xây dựng màng lưới quyền lực hiệu quả
“Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, mạng lưới quan hệ hiệu quả có liên quan một cách hăng hái tới việc bạn nhận được những đánh giá tốt về hiệu quả công việc. Các thước đo khách quan ghi nhận thành công trong sự nghiệp (bao gồm mức lương, chừng độ tổ chức) cũng trở nên tốt hơn.
Bên cạnh đó, quan hệ rộng hay hẹp cũng tác động đến thái độ chủ quan khi kiểm tra mức độ hài lòng của bản thân”, ông san sẻ.
6. Phá đổ vỡ các nguyên tắc, đặc biệt là ở thời đoạn đầu của sự nghiệp
Pfeffer viết: “Trong số các trận chiến tranh trong vòng 200 năm trở lại đây, giữa những đối thủ không cân sức, tỷ lệ thắng lợi của bên mạnh hơn là 72%. Tuy nhiên, khi phe yếu nắm rõ điểm yếu của mình và áp dụng chiến lược khác để hạn chế tối đa những tương tác xấu, thì tỷ lệ thắng lợi của họ là 64%. Chính điều đó làm giảm thời cơ thắng lợi của phe mạnh xuống còn một nửa”.
7. Tiếp cận những nguồn lực chủ chốt
“Thật tuyệt vời nếu ta có thể trở nên Sergey Brin, Larry Page hay Bill Gates. Bởi vì mỗi khi xuất hiện, họ đều được hộ tống bởi không chỉ nhân sự an ninh mà cả những người muốn gặp, gần gũi họ cũng như tổ chức, doanh nghiệp mà các tỷ phú này dẫn dắt”, Pfeffer san sớt.
8. Tự đánh giá bản thân một cách chân thực
“Bởi chúng ta thích nghĩ hay, nghĩ tốt về mình, do đó thường đánh giá quá cao khả năng cũng như hiệu quả làm việc của bản thân. Chỉ khi nào người ta biết tập trung vào thứ họ cần để leo lên nấc thang tiếp theo của sự nghiệp, thì họ mới bớt ảo tưởng sức mạnh", Pfeffer san sẻ.
9. Thử nhập vai thậm chí trước khi bạn có được vai đó
Pfeffer viết: “Sau một thời kì, bạn sẽ trở nên giống với 'vai' mà bạn đang đóng – tự tín, mạnh bạo và bị thuyết phục hơn bởi chính những gì mà bạn đang nói ra”.
10. Thoải mái diễn tả cơn nóng giận
“Nghiên cứu chỉ ra rằng, những người dám trình bày sự bực tức thị người mạnh mẽ, sáng ý và có quyền lực”. Pfeffer chỉ ra: “Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, trong những tình huống bị động như xung đột, thì người có địa vị cao hay diễn tả cơn nóng giận, trong khi đứa ở địa vị thấp hơn thường cảm thấy buồn và tội lỗi”.
11. Không ngại đi xin lời khuyên
“Trong một nghiên cứu, những người tham dự được đề xuất ước lượng số người lạ mà họ sẽ tiếp cận, để nhờ 5 người trả lời một bảng hỏi ngắn”. Pfeffer viết thêm: “Con số làng nhàng họ đưa ra là 20 người. Nhưng trên thực tiễn, họ chỉ cần gặp 10 người là đủ”.
12. Cân nhắc cẩn thận và xây dựng hình ảnh
Đừng kiểm tra thấp sức mạnh thương hiệu cá nhân của bạn. “Sự vươn lên của Barack Obama trong thế giới hà khắc ở Chicago, và sau đó là giới chính khách Illinois phần nào cho thấy, những nỗ lực của ông nhằm xây dựng hình ảnh chính trị ngay từ bước đầu”.
Hãy nhớ rằng, quyền lực là thứ mà người ta phải trả giá đắt mới có được, rồi rút cuộc, mọi người đều đánh mất nó.
Đừng có quá phụ thuộc vào quyền lực, vì nó là thứ không tồn tại lâu, lại dễ gây nghiện. Tỷ lệ thay CEO trong giai đoạn 1995-2006 tăng 59%. Pfeffer nhấn mạnh rằng, việc có quyền lực trong tay và để tuột mất nó chẳng khác nào một chiếc ô tô đang đi ở tốc độ 150 km/h thì bị chết máy.
Hoài Thu
Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định
Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản lý thì mọi người rất độ lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất tháo gánh nặng của những vấn đề ấy!
1.1 nhận mặt vấn đề
Tìm xem có những dị biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là "điển hình”.
Coi xét nối quan hệ nhân - quả.
Hỏi quan điểm những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng thực chất của tình huống ra quyết định.
Xem xét cảnh huống từ những góc độ khác nhau.
Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của duyên cớ gây ra vấn đề.
Quan hoài theo dõi kết quả công tác giả dụ nó không diễn ra như kế hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có thuộc tính lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận diện sớm hơn nhờ :
Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, doanh nghiệp và những cảm tưởng của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
Để ý đến hành vi không thường ngày hoặc không nhất quán; điều này phản ảnh một số vấn đề còn che chắn bên dưới.
Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
Một khi bạn nhận mặt được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những nguyên cớ của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định trước tiên của bạn. Quyết định xem có phải :
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử kiểm tra vấn đề.
- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề
Định kiến thiên lệch do nhận thức :
Cổ hủ
tương tác chính trị bởi người khác
Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.
Kỷ năng phân tách kém :
Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
Thiếu thời kì.
Cảnh huống phức tạp.
Coi biện pháp là vấn đề.
1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả
Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
Coi xét các mối quan hệ nhân quả.
Luận bàn cảnh huống với các đồng sự.
Coi xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
Có đầu óc cởi mở, thậm chí hài lòng rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên cớ của vấn đề.
Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những thất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
Sử dụng công nghệ thông báo.
2. Phân tích các nguyên cớ
Giao hội các dữ liệu về cảnh huống.
Xác định khuôn khổ vấn đề.
Ước lượng hậu quả của vấn đề.
Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các biện pháp của vấn đề.
2.1 giao hội dữ liệu về tình huống
Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị tác động bởi cảm xúc.
Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu phù hợp cho vấn đề. Trên thực tại bạn sẽ chẳng thể nào tụ hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.
2.2 Xác định phạm vi của vấn đề
Bạn hãy xem xét ai và cái gì có thúc đẩy. Đó vấn đề có khả năng tác động đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một đôi thành viên ?
Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc kiếm tìm biện pháp.
Chả hạn, nếu vấn đề doạ dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và ăn hiếp dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có tác động.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề
Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tách thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 coi xét những hạn chế có thể có tương tác đến giải pháp của vấn đề
Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một biện pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tách ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công tác) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
Tụ họp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những căn do của vấn đề và cố gắng thử diễn đạt tận tường tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể coi xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.
3. Đưa ra các biện pháp
Bạn sẽ chọn biện pháp tốt nhất, là biện pháp cho phép đạt được những mục đích của bạn và có chú ý đến những buộc ràng của cảnh huống.
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : nghĩ suy sáng tạo và nghĩ suy phân tích.
3.1 suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm nảy sinh nhiều biện pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
Sẵn sàng thu nạp mọi ý kiến:
Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng dễ dàng vận dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những quan điểm này có vẻ kỳ quái. Một số trong phần đông các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã khởi hành từ những "hạt giống” như thế.
Khuyến khích viên chức của bạn sẵn sàng thu nạp mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
Chấp thuận rủi ro
Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
Một số nhà quản trị hiện thời còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề xuất của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hành trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
Chừng độ rủi ro phải được tính toán tương tác tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
Kêu gọi người khác tham gia
Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên chẳng thể nhìn xa hơn một số ranh mãnh giới nào đó.
Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
Ưng ý phê bình
Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà biện pháp là hiển nhiên.
Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
Nếu bạn kiểm tra quá nhanh bạn sẽ làm sờn lòng những đóng góp có thuộc tính cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
Làm nảy sinh các giải pháp
Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm nảy sinh một số lớn ý tưởng.
Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất phát xuất từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
Như bạn có thể đã biết, quản trị hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rối rắm, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng minh mẫn, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng đàm đạo.
3.2 Sử dụng phương thức động não
Yêu cầu mỗi người tham dự đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
Liệt kê mọi quan điểm được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề xuất trước đây...
Ghi lại quan điểm làm cho mọi người dễ đọc hơn.
Thường xuyên khuyến khích những người tham dự đóng góp thêm nhiều quan điểm hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông tin đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
Khuyến khích những quan điểm ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có thuộc tính sáng tạo và cuối cùng phù hợp với thực tại. Phương thức động não nên mang tính hí hước.
Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
Khuyến khích những ngýời tham dự phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc đàm luận hoặc kiểm tra những ý kiến dù dưới hình thức nào.
Không ai phải kiểm tra ý kiến của mình trong thời đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách hăng hái hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những quan điểm khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham dự thành sự đóng góp hăng hái.
4. Chọn giải pháp tối ưu:
Có một số cách để đánh giá các đề nghị, biện pháp hoặc quan điểm. Bạn có loại thể trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :
Những công cụ vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở thành không thực hành được ?
Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng phí theo phương án này không ?
Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó chẳng thể chấp thuận được hay không ?
Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :
Rủi ro có thúc đẩy đến kết quả đợi mong
Cố gắng cần phải có
chừng độ thay đổi mong muốn .
Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên ( nhân viên và vật chất)
5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần khai triển chí ít là một số trong những kỹ năng sau đây :
Làm rõ
Thiết lập cấu trúc để thực hành
đàm luận thông tin
Xác định tiến trình
Đưa ra ví dụ chuẩn
hài lòng rủi ro
Tin tưởng
Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong nghĩ suy của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy vững chắc rằng bạn biết chuẩn xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn xuất hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?
Thiết lập cơ cấu để thực hành
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục đích, nhân viên phải biết xác thực điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn tất nhiệm vụ.
Bàn bạc thông báo
Thông báo một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu viên chức cùng tham dự vào việc thực hành quyết định mà không thông suốt những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.
Nhờ cậy
Bạn hãy chuẩn bị để xin được tương trợ về kinh nghiệm và tham mưu của người khác ngay từ khi bạn dự định làm thế nào để thực hành một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hành, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
Hài lòng rủi ro
Hãy chuẩn bị chấp thuận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hành một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên vận dụng một qui trình thực hành độc nhất có tính "điển hình” vào mọi quyết định.
Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân sự tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị ý thức làm việc vô cùng hăng hái. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục đích hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến rốt cục và là người trước hết rời đơn vị. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của đơn vị !
Tin tưởng
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và viên chức của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hành một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và viên chức của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.
6. Kiểm tra quyết định
Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
Một là, bạn phải kiểm tra qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
Việc đánh giá quyết định đang được thực hành có thể tiến hành tốt nhất ở 2 chừng độ : chính thức và không chính thức.
Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các buổi họp, đánh giá đầu ra, biên bản và báo cáo sinh sản.
Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và chuyện trò với thân viên tham gia vào quá trình thực hành : "công tác diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại cảnh huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.
Theo kynang.Edu.Vn
Thoải mái xả giận, thử nhập vai, không cố gắng làm vừa lòng tất cả... Là những cách để một người trở thành quyền lực hơn, được đăng vận chuyển trên trang Business Insider.
Trong quyển sách có tựa đề Power: Why Some People Have It - And Others Don't (Quyền lực: vì sao người có – người không), giáo sư tại Đại học Stanford, Jeffrey Pfeffer, đã đập tan những quan niệm sai lầm về quyền lực và sự thành công. Song song ông đưa ra các chiến lược để một người có thể trở nên quyền lực hơn.
1. Đừng bao giờ tin rằng một vài người sinh ra để làm lãnh đạo
Ông san sớt: “Một trong những sai lầm to nhất mà mọi người thường mắc phải đó là hay mặc định rằng, phải biểu hiện thật tốt mới có được quyền lực và tránh được những khó khăn về mặt tổ chức. Hậu quả là, họ bỏ lỡ quá nhiều thời cơ để thử sức, dẫn đến việc không thể quản lý hiệu quả sự nghiệp của chính mình”.
2. Đừng cố gắng làm vừa lòng tất cả
“Larry Summers thường được biểu thị là người khó chịu, thẳng thắn quá mức và không tinh ý. Ông là Bộ trưởng ngân khố dưới thời Bill Clinton, chủ tịch Đại học Harvard, và cũng là cựu chủ tịch hội đồng kinh tế nhà nước của tổng thống Barack Obama. Nhưng xem ra 'danh tiếng' ấy chẳng những không làm tổn hại gì đến ông, nó còn bổ ích là đằng khác”, Pfeffer viết.
3. Học cách ý thức rằng hiệu quả làm việc không phải là tất cả
Mối quan hệ với sếp còn quan yếu hơn nhiều. Ông san sẻ: “Năm 1980, hai nhà kinh tế học James Medoff và Katherine Abraham quan sát thấy, lương trong cơ quan phụ thuộc nhiều hơn vào tuổi tác và thâm niên trong tổ chức, chứ không phải hiệu quả công tác”.
4. Làm cho những người có quyền lực cảm thấy thoải mái
Pfeffer cho biết: “trơ tráo tự trong đội ngũ cán bộ cấp cao thường bị thúc đẩy bởi việc đổi thay CEO. Bởi vì các CEO thích đưa những người trung thành với mình vào vị trí cấp cao - bất chấp trước đó họ ở vị trí nào”.
5. Xây dựng màng lưới quyền lực hiệu quả
“Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, mạng lưới quan hệ hiệu quả có liên quan một cách hăng hái tới việc bạn nhận được những đánh giá tốt về hiệu quả công việc. Các thước đo khách quan ghi nhận thành công trong sự nghiệp (bao gồm mức lương, chừng độ tổ chức) cũng trở nên tốt hơn.
Bên cạnh đó, quan hệ rộng hay hẹp cũng tác động đến thái độ chủ quan khi kiểm tra mức độ hài lòng của bản thân”, ông san sẻ.
6. Phá đổ vỡ các nguyên tắc, đặc biệt là ở thời đoạn đầu của sự nghiệp
Pfeffer viết: “Trong số các trận chiến tranh trong vòng 200 năm trở lại đây, giữa những đối thủ không cân sức, tỷ lệ thắng lợi của bên mạnh hơn là 72%. Tuy nhiên, khi phe yếu nắm rõ điểm yếu của mình và áp dụng chiến lược khác để hạn chế tối đa những tương tác xấu, thì tỷ lệ thắng lợi của họ là 64%. Chính điều đó làm giảm thời cơ thắng lợi của phe mạnh xuống còn một nửa”.
7. Tiếp cận những nguồn lực chủ chốt
“Thật tuyệt vời nếu ta có thể trở nên Sergey Brin, Larry Page hay Bill Gates. Bởi vì mỗi khi xuất hiện, họ đều được hộ tống bởi không chỉ nhân sự an ninh mà cả những người muốn gặp, gần gũi họ cũng như tổ chức, doanh nghiệp mà các tỷ phú này dẫn dắt”, Pfeffer san sớt.
8. Tự đánh giá bản thân một cách chân thực
“Bởi chúng ta thích nghĩ hay, nghĩ tốt về mình, do đó thường đánh giá quá cao khả năng cũng như hiệu quả làm việc của bản thân. Chỉ khi nào người ta biết tập trung vào thứ họ cần để leo lên nấc thang tiếp theo của sự nghiệp, thì họ mới bớt ảo tưởng sức mạnh", Pfeffer san sẻ.
9. Thử nhập vai thậm chí trước khi bạn có được vai đó
Pfeffer viết: “Sau một thời kì, bạn sẽ trở nên giống với 'vai' mà bạn đang đóng – tự tín, mạnh bạo và bị thuyết phục hơn bởi chính những gì mà bạn đang nói ra”.
10. Thoải mái diễn tả cơn nóng giận
“Nghiên cứu chỉ ra rằng, những người dám trình bày sự bực tức thị người mạnh mẽ, sáng ý và có quyền lực”. Pfeffer chỉ ra: “Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, trong những tình huống bị động như xung đột, thì người có địa vị cao hay diễn tả cơn nóng giận, trong khi đứa ở địa vị thấp hơn thường cảm thấy buồn và tội lỗi”.
11. Không ngại đi xin lời khuyên
“Trong một nghiên cứu, những người tham dự được đề xuất ước lượng số người lạ mà họ sẽ tiếp cận, để nhờ 5 người trả lời một bảng hỏi ngắn”. Pfeffer viết thêm: “Con số làng nhàng họ đưa ra là 20 người. Nhưng trên thực tiễn, họ chỉ cần gặp 10 người là đủ”.
12. Cân nhắc cẩn thận và xây dựng hình ảnh
Đừng kiểm tra thấp sức mạnh thương hiệu cá nhân của bạn. “Sự vươn lên của Barack Obama trong thế giới hà khắc ở Chicago, và sau đó là giới chính khách Illinois phần nào cho thấy, những nỗ lực của ông nhằm xây dựng hình ảnh chính trị ngay từ bước đầu”.
Hãy nhớ rằng, quyền lực là thứ mà người ta phải trả giá đắt mới có được, rồi rút cuộc, mọi người đều đánh mất nó.
Đừng có quá phụ thuộc vào quyền lực, vì nó là thứ không tồn tại lâu, lại dễ gây nghiện. Tỷ lệ thay CEO trong giai đoạn 1995-2006 tăng 59%. Pfeffer nhấn mạnh rằng, việc có quyền lực trong tay và để tuột mất nó chẳng khác nào một chiếc ô tô đang đi ở tốc độ 150 km/h thì bị chết máy.
Hoài Thu
Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định
Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản lý thì mọi người rất độ lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất tháo gánh nặng của những vấn đề ấy!
1.1 nhận mặt vấn đề
Tìm xem có những dị biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là "điển hình”.
Coi xét nối quan hệ nhân - quả.
Hỏi quan điểm những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng thực chất của tình huống ra quyết định.
Xem xét cảnh huống từ những góc độ khác nhau.
Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của duyên cớ gây ra vấn đề.
Quan hoài theo dõi kết quả công tác giả dụ nó không diễn ra như kế hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có thuộc tính lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận diện sớm hơn nhờ :
Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, doanh nghiệp và những cảm tưởng của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
Để ý đến hành vi không thường ngày hoặc không nhất quán; điều này phản ảnh một số vấn đề còn che chắn bên dưới.
Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
Một khi bạn nhận mặt được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những nguyên cớ của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định trước tiên của bạn. Quyết định xem có phải :
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử kiểm tra vấn đề.
- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề
Định kiến thiên lệch do nhận thức :
Cổ hủ
tương tác chính trị bởi người khác
Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.
Kỷ năng phân tách kém :
Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
Thiếu thời kì.
Cảnh huống phức tạp.
Coi biện pháp là vấn đề.
1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả
Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
Coi xét các mối quan hệ nhân quả.
Luận bàn cảnh huống với các đồng sự.
Coi xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
Có đầu óc cởi mở, thậm chí hài lòng rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên cớ của vấn đề.
Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những thất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
Sử dụng công nghệ thông báo.
2. Phân tích các nguyên cớ
Giao hội các dữ liệu về cảnh huống.
Xác định khuôn khổ vấn đề.
Ước lượng hậu quả của vấn đề.
Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các biện pháp của vấn đề.
2.1 giao hội dữ liệu về tình huống
Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị tác động bởi cảm xúc.
Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu phù hợp cho vấn đề. Trên thực tại bạn sẽ chẳng thể nào tụ hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.
2.2 Xác định phạm vi của vấn đề
Bạn hãy xem xét ai và cái gì có thúc đẩy. Đó vấn đề có khả năng tác động đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một đôi thành viên ?
Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc kiếm tìm biện pháp.
Chả hạn, nếu vấn đề doạ dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và ăn hiếp dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có tác động.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề
Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tách thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 coi xét những hạn chế có thể có tương tác đến giải pháp của vấn đề
Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một biện pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tách ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công tác) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
Tụ họp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những căn do của vấn đề và cố gắng thử diễn đạt tận tường tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể coi xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.
3. Đưa ra các biện pháp
Bạn sẽ chọn biện pháp tốt nhất, là biện pháp cho phép đạt được những mục đích của bạn và có chú ý đến những buộc ràng của cảnh huống.
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : nghĩ suy sáng tạo và nghĩ suy phân tích.
3.1 suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm nảy sinh nhiều biện pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
Sẵn sàng thu nạp mọi ý kiến:
Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng dễ dàng vận dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những quan điểm này có vẻ kỳ quái. Một số trong phần đông các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã khởi hành từ những "hạt giống” như thế.
Khuyến khích viên chức của bạn sẵn sàng thu nạp mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
Chấp thuận rủi ro
Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
Một số nhà quản trị hiện thời còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề xuất của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hành trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
Chừng độ rủi ro phải được tính toán tương tác tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
Kêu gọi người khác tham gia
Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên chẳng thể nhìn xa hơn một số ranh mãnh giới nào đó.
Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
Ưng ý phê bình
Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà biện pháp là hiển nhiên.
Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
Nếu bạn kiểm tra quá nhanh bạn sẽ làm sờn lòng những đóng góp có thuộc tính cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
Làm nảy sinh các giải pháp
Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm nảy sinh một số lớn ý tưởng.
Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất phát xuất từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
Như bạn có thể đã biết, quản trị hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rối rắm, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng minh mẫn, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng đàm đạo.
3.2 Sử dụng phương thức động não
Yêu cầu mỗi người tham dự đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
Liệt kê mọi quan điểm được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề xuất trước đây...
Ghi lại quan điểm làm cho mọi người dễ đọc hơn.
Thường xuyên khuyến khích những người tham dự đóng góp thêm nhiều quan điểm hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông tin đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
Khuyến khích những quan điểm ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có thuộc tính sáng tạo và cuối cùng phù hợp với thực tại. Phương thức động não nên mang tính hí hước.
Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
Khuyến khích những ngýời tham dự phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc đàm luận hoặc kiểm tra những ý kiến dù dưới hình thức nào.
Không ai phải kiểm tra ý kiến của mình trong thời đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách hăng hái hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những quan điểm khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham dự thành sự đóng góp hăng hái.
4. Chọn giải pháp tối ưu:
Có một số cách để đánh giá các đề nghị, biện pháp hoặc quan điểm. Bạn có loại thể trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :
Những công cụ vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở thành không thực hành được ?
Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng phí theo phương án này không ?
Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó chẳng thể chấp thuận được hay không ?
Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :
Rủi ro có thúc đẩy đến kết quả đợi mong
Cố gắng cần phải có
chừng độ thay đổi mong muốn .
Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên ( nhân viên và vật chất)
5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần khai triển chí ít là một số trong những kỹ năng sau đây :
Làm rõ
Thiết lập cấu trúc để thực hành
đàm luận thông tin
Xác định tiến trình
Đưa ra ví dụ chuẩn
hài lòng rủi ro
Tin tưởng
Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong nghĩ suy của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy vững chắc rằng bạn biết chuẩn xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn xuất hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?
Thiết lập cơ cấu để thực hành
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục đích, nhân viên phải biết xác thực điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn tất nhiệm vụ.
Bàn bạc thông báo
Thông báo một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu viên chức cùng tham dự vào việc thực hành quyết định mà không thông suốt những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.
Nhờ cậy
Bạn hãy chuẩn bị để xin được tương trợ về kinh nghiệm và tham mưu của người khác ngay từ khi bạn dự định làm thế nào để thực hành một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hành, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
Hài lòng rủi ro
Hãy chuẩn bị chấp thuận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hành một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên vận dụng một qui trình thực hành độc nhất có tính "điển hình” vào mọi quyết định.
Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân sự tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị ý thức làm việc vô cùng hăng hái. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục đích hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến rốt cục và là người trước hết rời đơn vị. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của đơn vị !
Tin tưởng
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và viên chức của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hành một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và viên chức của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.
6. Kiểm tra quyết định
Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
Một là, bạn phải kiểm tra qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
Việc đánh giá quyết định đang được thực hành có thể tiến hành tốt nhất ở 2 chừng độ : chính thức và không chính thức.
Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các buổi họp, đánh giá đầu ra, biên bản và báo cáo sinh sản.
Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và chuyện trò với thân viên tham gia vào quá trình thực hành : "công tác diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại cảnh huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.
Theo kynang.Edu.Vn
Casino Roll
Trả lờiXóaIt's the game you want. You want to win. The jackpots 먹튀 you win lsstandard.com on top of the odds on every casino table and is 네온 벳 a great opportunity to win big. Casino Roll. 888스포츠 Game 해외 토토 배당