20:53
Nguyen Hung Cuong
Tri thức quản trị: CSFs và KPIs là gì?
CSFs và KPIs là gì?
CSFs và KPIs được chủ xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục đích của một tổ chức.
CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm bợ dịch là nhân tố thành công chính yếu).
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm thời dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).
Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục tiêu phù hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục đích của tổ chức.
CSF thường diễn đạt đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có tương tác cốt yếu đến việc đạt được mục đích của tổ chức.
KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.
Có ít nhất 3 cấp độ diễn đạt mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.
Sứ mệnh / tầm nhìn: biểu hiện lý do căn bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
Các mục đích chiến lược: Các cảnh huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải tranh đấu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần tụ hợp để đạt được tầm nhìn của mình. Mục đích chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các dụng cụ phân tích chiến lược như: phân tách SWOT, phân tách PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị,…
mục tiêu: Các mục đích chiến lược được miêu tả ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục đích này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định trách nhiệm thực hiện và phương pháp đo lường. Vì lẽ đó, các mục đích chiến lược được phân tích để xác định các "nguyên tố” ảnh hưởng đến việc các mục đích này có đạt được hay không. Những "yếu tố” như thế được gọi là CSFs.
Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền tảng của kế hoạch kinh doanh. Thực tiễn, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Ngoài ra, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Định nghĩa CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:
Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
Những gì được đo lường là đã được thực hành
Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.
Lịch sử CSF & KPI
Khái niệm "Những nhân tố thành công” trước tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Ngoài ra, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ quát bởi Jack F. Rockart của trường quản lý Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại cơ bản về CSFs "nguyên tố thành công cốt tử":
Công nghệ
Chiến lược
Môi trường
thời gian.
Đương nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được coi xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban sơ CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Bên cạnh đó, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là khôn xiết hữu dụng khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các bộ phận trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công tác hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai trái nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục đích kết liên.
Cần có bao lăm CSFs & KPIs ?
Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục đích chiến lược là đủ để tụ hội các nỗ lực của tổ chức cho thời đoạn từ 3 – 5 năm. Ngoài ra, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề xuất 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục đích, nên được chia nhỏ thành một số "yếu tố”, có lẽ từ 3-5 là ăn nhập, ảnh hưởng chính yếu đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "yếu tố” (không có sự tụ tập và rất khó xác định nghĩa vụ). Trái lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hành các hành động cần thiết kịp thời.[1]
Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục tiêu chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]
Sự xung đột là chẳng thể tránh khỏi giữa nhiều mục đích. Thí dụ mục tiêu cắt giảm phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta biểu đạt các thông báo dạng này bằng dụng cụ phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông báo (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các dụng cụ tương tự. Điều cốt lõi để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cấp thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định nghĩa vụ trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản trị các mục tiêu.
Làm thế nào tổ chức biết được "nguyên tố” họ xác định là đúng hay sai?
Câu trả lời đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan trọng là phê duyệt việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "nguyên tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người tôi tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ khôn cùng tồi tệ. Có hằng hà tỉ dụ về vấn đề này:
Doanh nghiệp vận chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!
Khách sạn đã chẳng thể tạo bảng tên cho viên chức mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.
Không đeo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm sờn lòng những người tham gia. Ngoài ra, quá trình học tập của tổ chức ưng chuẩn việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những định nghĩa trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.
Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = mục tiêu.
Sử dụng CSF & KPI như thế nào?
Kỹ thuật được sử dụng phổ biến để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh hưởng trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.
Các bước khai triển CSF & KPI.
Thiết lập Tầm nhìn
Xác định các mục tiêu chiến lược
phân tách từng mục đích – Các nhân tố (CSF) nào tác động đến mục đích
Xác định chí ít một chỉ số đo lường cho mỗi nguyên tố (KPI)
Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách ngày nay để thực hiện.
Đặc điểm của KPIs
[1]. Là những chỉ số đo không thuộc góc cạnh tài chính (tức thị nó không được mô tả bằng đơn vị tiền tệ)
[2.] Được đo lường rất thường xuyên (thí dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)
[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các viên chức thúc đẩy để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)
[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hành bởi nhân sự
[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào bổn phận của từng đội nhóm (tỉ dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có bổn phận thực hiện các hành động cấp thiết)
[6.] Có những thúc đẩy rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều yếu tố thành công căn bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)
[7.] Chúng cần được thực hành các hành động phù hợp (ví dụ: cần được thí điểm để đảm bảo chúng có liên quan hăng hái vào kết quả hoạt động)
Khi bạn đặt công ty tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (tỉ dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm thúc đẩy việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần thăm viếng khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho cơ quan).[2]
KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một đôi chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không áp dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề cốt lõi của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng ngày nay hoặc hướng (vào) mai sau (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch thăm viếng trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường giao hội vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này chẳng thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]
Tất cả các KPIs đều tạo ra sự dị biệt; chúng được các CEO quan hoài một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho viên chức ảnh hưởng nhằm bảo đảm thực hành các hành động khắc phục – ngừa ăn nhập cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]
KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hành. Tỉ dụ như KPI về việc thông tin trường hợp tàu bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các viên chức ảnh hưởng chỉ ra rằng mọi người cần tập kết vào việc làm thế nào lấy lại những giây khắc lãng chi phí do việc trễ nải gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời gian chờ đợi của khách hàng).[2]
Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "vì sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy bổn phận cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]
Một KPI có liên quan lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều khía cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tụ tập vào KPI, nghĩa là tập hợp vào tất cả các mục tiêu then chốt của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay liên quan lên sáu góc cạnh của BSC.[2]
Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được đánh giá để đảm bảo rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (thí dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại ích lợi cho tổ chức). Thực tại có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]
Điểm hay của CSF & KPI [1]
Ý tưởng CSF/KPI đã có những liên quan đến nhiều phương pháp được thiết kế để kết liên các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.
Các giới hạn của CSF & KPI [1]
Các chỉ tiêu là những người tôi tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể mau chóng làm quên đi hoặc kiểm tra thấp các "nguyên tố mềm", những nguyên tố này rất khó có thể đo lường được.
Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hiện
Kienthucchung.Blogspot.Com
Nhức óc với viên chức SAO
Đối với tất cả mọi tổ chức, có nhân viên "ngôi sao" là luôn một điều đáng mừng. Nhưng ngoại giả, để đặt các ngôi sao này tỏa sáng đúng chỗ và hiệu quả cũng là một sự nan giải đối với không ít lãnh đạo.
Nhận mặt sao và quy trình tỏa sáng
Hiểu một cách chung nhất, "nhân sự ngôi sao" là người có năng lực nổi trội về mặt chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác có tương tác. Những thành tích và kết quả công việc của họ thường vượt xa hơn và ấn tượng hơn so với các nhân viên khác.
Trong môi trường của tổ chức luôn luôn diễn ra các quá trình tương tác giữa các cá nhân. Hầu như các cá nhân đều có tham vẳng mở rộng vùng tác động và tầm kiểm soát trong lĩnh vực chuyên môn cũng như các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức. Trong quá trình đó, ai cũng muốn mình "tỏa sáng" thật cao và thật xa. Và như vậy là các ngôi sao bắt đầu xuất hiện...
Đứng trên giác độ lý thuyết, ông Hà Nguyên - giảng sư của Khoa quản lý kinh doanh Đại học quốc gia Hà Nội - phân tách: quy trình tỏa sáng của sao trải qua 4 giai đoạn chính.
Giai đoạn đầu là giai đoạn Khẳng định. Khi mới về, trong nhóm ai cũng coi mình là sao cả. Sau khi khẳng định thì bắt đầu phân chia khu vực "quản trị". Đây là giai đoạn bão táp, san sẻ quyền lực. Các "sao" mới thì họ thích được xác nhận hơn. Sau khi thấy mình có tư chất hơn người khác thì chuyển sang giai đoạn hai là: Lên tiếng. Lúc này thì mới biết anh/chị có là "sao" thật hay không. Liên quan của sao chia theo thời đoạn thì thời đoạn thứ 2 là nhạy cảm nhất. Nếu giai đoạn này giải quyết được xung đột thì thời đoạn thứ 3 rất là êm đẹp. Đến lúc này thì làm rõ phần này của anh anh làm, phần kia của tôi thì tôi làm, hoặc là cùng làm. Sang giai đoạn thứ tư là mọi việc đâu vào đấy".
Cũng theo ông Hà Nguyên, nhân sự ngôi sao có thể được phân chia làm 2 dạng. Dạng thứ nhất là "shining star", luôn tỏa sáng và rất muốn mọi người biết đến việc tỏa sáng của mình. Trong những lĩnh vực mà họ mạnh thì họ có động thái là "tranh đoạt", tinh thần cạnh tranh thường rất cao, thỉnh thoảng có phần thái quá.
Còn dạng ngôi sao thứ hai thì ít "nhấp nhánh" hơn, họ không cần thiết phải tranh đoạt lắm, nếu mọi sự đều diễn ra như dự tính của họ thì họ sẽ rất thỏa mãn. Họ không một mực phải chứng tỏ hoặc gây ấn tượng với ai điều gì, vì mọi sự việc đều nằm trong tầm kiểm soát của họ.
Tuy nhiên, vấn đề của nhà quản lý và lãnh đạo là phải thật tinh mắt để nhìn trúng xem, ai mới là ngôi sao phát sáng thật sự. Ở khía cạnh thực tiễn và có ích, Giám đốc trung tâm Phần Mềm Số 2 - FPT Software Lê Mai Anh lại có một nhìn về viên chức ngôi sao theo cách khác. Quan điểm của ông Mai Anh là: "tất cả những ai giỏi thì hồ hết đều tự cho mình là viên chức ngôi sao, nhưng nhân viên ngôi sao thì cũng có vài loại. Một thường là những người làm được việc và hai là người không được việc nhưng lại cứ tưởng mình được việc".
Đương nhiên, dù phân loại theo cách nào thì các ngôi sao đó đều có đặc điểm chung là tính tự cao rất cao.
Thử thách từ việc sở hữu "sao"
Khi nhận ra trong tổ chức của mình có "nhân viên ngôi sao" như vậy, phản ứng trước tiên của lãnh đạo bao giờ cũng rất vui mừng. Trong lúc tập thể ai cũng "bình bình" nhưng mà xuất hiện "ngôi sao" thì các triển vọng thành công sẽ được tăng thêm rất nhiều. Vì như vậy, sẽ có người đứng lên đóng vai trò định hướng, làm gương và dẫn dắt cho những người còn lại. Bản thân họ cũng sẽ đóng góp được nhiều hơn cho tổ chức cả về mặt chuyên môn cũng như quản trị tốt. Nhưng mọi kịch bản đối với các ngôi sao lại thường không đơn giản và trơn tuột như vậy.
Thử thách đầu tiên đối với lãnh đạo là phải giám định được ai là "ngôi sao thật" và ai là "ngôi sao rởm" để từ đó có cách xử sự đúng đắn. Theo như cách phân loại của ông Mai Anh, kiểu ngôi sao trước tiên là những người đích thực làm được việc và họ luôn mong muốn phát triển tốt hơn nữa. Họ luôn tự cho mình là số 1 và muốn mình nhận được đầy đủ các quyền lợi so với người này người khác. Với những người này, cách làm của ông Mai Anh là "mình phải tạo điều kiện tối đa cho họ tự cho mình là số 1. Và nếu họ thành công thì họ là ngôi sao thật".
Ông Mai Anh cũng cho rằng: với một cách quản lý và đãi ngộ hợp lý thì không có việc gì phải lo các ngôi sao đó "lấn át" mình hoặc rơi vào tình trạng "trên bảo dưới không nghe": "giả dụ tôi bắt họ làm một cái gì đấy mà họ không muốn thì họ mới không nghe lời. Về căn bản thì các trưởng phòng của tôi đều được trao quyền tối đa. Tôi kiểm soát hai điểm chính là những việc tác động tới tiền bạc và quản lý về nhân sự ,. Còn lại thì việc tuyển dụng , thải hồi, thăng tiến nhân sự thì tôi để họ toàn quyền sử dụng. Hẳn nhiên họ được phép làm việc trong cái giới hạn đó thôi, vậy thì họ có gì mà không nghe mình?"
Còn với dạng ngôi sao "không được việc nhưng cứ tưởng mình được việc", ông Mai Anh cho rằng cách xử trí với họ sẽ "hơi khó một chút". "Tôi thử cho họ thất bại một lần để họ tự rút kinh nghiệm. Ví dụ, tôi giao cho họ một dự án để họ toàn quyền quyết định. Tới lúc dự án đó thực sự gặp khó khăn, thì tôi sẽ tới cứu. Lúc đấy, tôi sẽ chỉ ra cho họ biết là giá trị của họ đến đâu. Và họ nên rút ra bài học ở chỗ nào. Sau một hai lần thì họ sẽ biết mình ở cấp độ nào. Nhưng cũng có lần tôi phải đuổi việc, vì họ ngôi sao quá..."
Nếu thử thách thứ nhất là về chất lượng "sao", thì thách thức thứ hai lại tác động tới vấn đề số lượng. Một tập thể mà số lượng người tài, hoặc nhân sự chủ lực như các "viên chức ngôi sao" "hẻo" quá thì khó có thể tạo được các bước đột phá trong lĩnh vực của mình. Số phận của các đơn vị đó có thể sẽ phải "buồn le lói" một thời gian dài trong khi các đối thủ của họ đã "vượt mặt" từ lâu.
Còn với trường hợp mà các ngôi sao nhiều quá, thì tổ chức lại dễ rơi vào tình trạng loàn "sao" bởi vì sao nào cũng tranh nhau tỏa sáng. Tuy nhiên, thay vì tỏa sáng ra ngoài thì họ lại tỏa sáng vào trong. Ông Hà Nguyên nhận định: "Về lý thuyết mà nói thì cứ có sao là tốt rồi. Thế nhưng mà chỗ có rất nhiều sao thì chưa chắc đã tốt. Lúc này, mặt tốt của việc nhiều sao cũng chính là thử thách đối với hệ thống quản lý là có tận dụng hết các ngôi sao đó không. Còn mặt dở của nó là dễ xảy ra tan đàn xẻ nghé, không ai chịu ai cả". Cái khó nhất của người làm quản trị hoặc lãnh đạo trong hoàn cảnh này là phải "điều phối" các ngôi sao tỏa sáng đúng lúc, đúng chỗ, tránh làm cho chỗ này sao "sáng", chỗ kia sao "xịt".
Quantri.Vn
CSFs và KPIs là gì?
CSFs và KPIs được chủ xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục đích của một tổ chức.
CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm bợ dịch là nhân tố thành công chính yếu).
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm thời dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).
Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục tiêu phù hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục đích của tổ chức.
CSF thường diễn đạt đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có tương tác cốt yếu đến việc đạt được mục đích của tổ chức.
KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.
Có ít nhất 3 cấp độ diễn đạt mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.
Sứ mệnh / tầm nhìn: biểu hiện lý do căn bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
Các mục đích chiến lược: Các cảnh huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải tranh đấu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần tụ hợp để đạt được tầm nhìn của mình. Mục đích chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các dụng cụ phân tích chiến lược như: phân tách SWOT, phân tách PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị,…
mục tiêu: Các mục đích chiến lược được miêu tả ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục đích này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định trách nhiệm thực hiện và phương pháp đo lường. Vì lẽ đó, các mục đích chiến lược được phân tích để xác định các "nguyên tố” ảnh hưởng đến việc các mục đích này có đạt được hay không. Những "yếu tố” như thế được gọi là CSFs.
Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền tảng của kế hoạch kinh doanh. Thực tiễn, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Ngoài ra, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Định nghĩa CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:
Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
Những gì được đo lường là đã được thực hành
Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.
Lịch sử CSF & KPI
Khái niệm "Những nhân tố thành công” trước tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Ngoài ra, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ quát bởi Jack F. Rockart của trường quản lý Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại cơ bản về CSFs "nguyên tố thành công cốt tử":
Công nghệ
Chiến lược
Môi trường
thời gian.
Đương nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được coi xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban sơ CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Bên cạnh đó, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là khôn xiết hữu dụng khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các bộ phận trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công tác hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai trái nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục đích kết liên.
Cần có bao lăm CSFs & KPIs ?
Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục đích chiến lược là đủ để tụ hội các nỗ lực của tổ chức cho thời đoạn từ 3 – 5 năm. Ngoài ra, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề xuất 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục đích, nên được chia nhỏ thành một số "yếu tố”, có lẽ từ 3-5 là ăn nhập, ảnh hưởng chính yếu đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "yếu tố” (không có sự tụ tập và rất khó xác định nghĩa vụ). Trái lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hành các hành động cần thiết kịp thời.[1]
Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục tiêu chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]
Sự xung đột là chẳng thể tránh khỏi giữa nhiều mục đích. Thí dụ mục tiêu cắt giảm phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta biểu đạt các thông báo dạng này bằng dụng cụ phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông báo (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các dụng cụ tương tự. Điều cốt lõi để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cấp thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định nghĩa vụ trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản trị các mục tiêu.
Làm thế nào tổ chức biết được "nguyên tố” họ xác định là đúng hay sai?
Câu trả lời đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan trọng là phê duyệt việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "nguyên tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người tôi tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ khôn cùng tồi tệ. Có hằng hà tỉ dụ về vấn đề này:
Doanh nghiệp vận chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!
Khách sạn đã chẳng thể tạo bảng tên cho viên chức mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.
Không đeo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm sờn lòng những người tham gia. Ngoài ra, quá trình học tập của tổ chức ưng chuẩn việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những định nghĩa trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.
Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = mục tiêu.
Sử dụng CSF & KPI như thế nào?
Kỹ thuật được sử dụng phổ biến để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh hưởng trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.
Các bước khai triển CSF & KPI.
Thiết lập Tầm nhìn
Xác định các mục tiêu chiến lược
phân tách từng mục đích – Các nhân tố (CSF) nào tác động đến mục đích
Xác định chí ít một chỉ số đo lường cho mỗi nguyên tố (KPI)
Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách ngày nay để thực hiện.
Đặc điểm của KPIs
[1]. Là những chỉ số đo không thuộc góc cạnh tài chính (tức thị nó không được mô tả bằng đơn vị tiền tệ)
[2.] Được đo lường rất thường xuyên (thí dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)
[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các viên chức thúc đẩy để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)
[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hành bởi nhân sự
[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào bổn phận của từng đội nhóm (tỉ dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có bổn phận thực hiện các hành động cấp thiết)
[6.] Có những thúc đẩy rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều yếu tố thành công căn bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)
[7.] Chúng cần được thực hành các hành động phù hợp (ví dụ: cần được thí điểm để đảm bảo chúng có liên quan hăng hái vào kết quả hoạt động)
Khi bạn đặt công ty tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (tỉ dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm thúc đẩy việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần thăm viếng khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho cơ quan).[2]
KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một đôi chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không áp dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề cốt lõi của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng ngày nay hoặc hướng (vào) mai sau (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch thăm viếng trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường giao hội vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này chẳng thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]
Tất cả các KPIs đều tạo ra sự dị biệt; chúng được các CEO quan hoài một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho viên chức ảnh hưởng nhằm bảo đảm thực hành các hành động khắc phục – ngừa ăn nhập cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]
KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hành. Tỉ dụ như KPI về việc thông tin trường hợp tàu bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các viên chức ảnh hưởng chỉ ra rằng mọi người cần tập kết vào việc làm thế nào lấy lại những giây khắc lãng chi phí do việc trễ nải gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời gian chờ đợi của khách hàng).[2]
Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "vì sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy bổn phận cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]
Một KPI có liên quan lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều khía cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tụ tập vào KPI, nghĩa là tập hợp vào tất cả các mục tiêu then chốt của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay liên quan lên sáu góc cạnh của BSC.[2]
Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được đánh giá để đảm bảo rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (thí dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại ích lợi cho tổ chức). Thực tại có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]
Điểm hay của CSF & KPI [1]
Ý tưởng CSF/KPI đã có những liên quan đến nhiều phương pháp được thiết kế để kết liên các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.
Các giới hạn của CSF & KPI [1]
Các chỉ tiêu là những người tôi tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể mau chóng làm quên đi hoặc kiểm tra thấp các "nguyên tố mềm", những nguyên tố này rất khó có thể đo lường được.
Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hiện
Kienthucchung.Blogspot.Com
Nhức óc với viên chức SAO
Đối với tất cả mọi tổ chức, có nhân viên "ngôi sao" là luôn một điều đáng mừng. Nhưng ngoại giả, để đặt các ngôi sao này tỏa sáng đúng chỗ và hiệu quả cũng là một sự nan giải đối với không ít lãnh đạo.
Nhận mặt sao và quy trình tỏa sáng
Hiểu một cách chung nhất, "nhân sự ngôi sao" là người có năng lực nổi trội về mặt chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác có tương tác. Những thành tích và kết quả công việc của họ thường vượt xa hơn và ấn tượng hơn so với các nhân viên khác.
Trong môi trường của tổ chức luôn luôn diễn ra các quá trình tương tác giữa các cá nhân. Hầu như các cá nhân đều có tham vẳng mở rộng vùng tác động và tầm kiểm soát trong lĩnh vực chuyên môn cũng như các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức. Trong quá trình đó, ai cũng muốn mình "tỏa sáng" thật cao và thật xa. Và như vậy là các ngôi sao bắt đầu xuất hiện...
Đứng trên giác độ lý thuyết, ông Hà Nguyên - giảng sư của Khoa quản lý kinh doanh Đại học quốc gia Hà Nội - phân tách: quy trình tỏa sáng của sao trải qua 4 giai đoạn chính.
Giai đoạn đầu là giai đoạn Khẳng định. Khi mới về, trong nhóm ai cũng coi mình là sao cả. Sau khi khẳng định thì bắt đầu phân chia khu vực "quản trị". Đây là giai đoạn bão táp, san sẻ quyền lực. Các "sao" mới thì họ thích được xác nhận hơn. Sau khi thấy mình có tư chất hơn người khác thì chuyển sang giai đoạn hai là: Lên tiếng. Lúc này thì mới biết anh/chị có là "sao" thật hay không. Liên quan của sao chia theo thời đoạn thì thời đoạn thứ 2 là nhạy cảm nhất. Nếu giai đoạn này giải quyết được xung đột thì thời đoạn thứ 3 rất là êm đẹp. Đến lúc này thì làm rõ phần này của anh anh làm, phần kia của tôi thì tôi làm, hoặc là cùng làm. Sang giai đoạn thứ tư là mọi việc đâu vào đấy".
Cũng theo ông Hà Nguyên, nhân sự ngôi sao có thể được phân chia làm 2 dạng. Dạng thứ nhất là "shining star", luôn tỏa sáng và rất muốn mọi người biết đến việc tỏa sáng của mình. Trong những lĩnh vực mà họ mạnh thì họ có động thái là "tranh đoạt", tinh thần cạnh tranh thường rất cao, thỉnh thoảng có phần thái quá.
Còn dạng ngôi sao thứ hai thì ít "nhấp nhánh" hơn, họ không cần thiết phải tranh đoạt lắm, nếu mọi sự đều diễn ra như dự tính của họ thì họ sẽ rất thỏa mãn. Họ không một mực phải chứng tỏ hoặc gây ấn tượng với ai điều gì, vì mọi sự việc đều nằm trong tầm kiểm soát của họ.
Tuy nhiên, vấn đề của nhà quản lý và lãnh đạo là phải thật tinh mắt để nhìn trúng xem, ai mới là ngôi sao phát sáng thật sự. Ở khía cạnh thực tiễn và có ích, Giám đốc trung tâm Phần Mềm Số 2 - FPT Software Lê Mai Anh lại có một nhìn về viên chức ngôi sao theo cách khác. Quan điểm của ông Mai Anh là: "tất cả những ai giỏi thì hồ hết đều tự cho mình là viên chức ngôi sao, nhưng nhân viên ngôi sao thì cũng có vài loại. Một thường là những người làm được việc và hai là người không được việc nhưng lại cứ tưởng mình được việc".
Đương nhiên, dù phân loại theo cách nào thì các ngôi sao đó đều có đặc điểm chung là tính tự cao rất cao.
Thử thách từ việc sở hữu "sao"
Khi nhận ra trong tổ chức của mình có "nhân viên ngôi sao" như vậy, phản ứng trước tiên của lãnh đạo bao giờ cũng rất vui mừng. Trong lúc tập thể ai cũng "bình bình" nhưng mà xuất hiện "ngôi sao" thì các triển vọng thành công sẽ được tăng thêm rất nhiều. Vì như vậy, sẽ có người đứng lên đóng vai trò định hướng, làm gương và dẫn dắt cho những người còn lại. Bản thân họ cũng sẽ đóng góp được nhiều hơn cho tổ chức cả về mặt chuyên môn cũng như quản trị tốt. Nhưng mọi kịch bản đối với các ngôi sao lại thường không đơn giản và trơn tuột như vậy.
Thử thách đầu tiên đối với lãnh đạo là phải giám định được ai là "ngôi sao thật" và ai là "ngôi sao rởm" để từ đó có cách xử sự đúng đắn. Theo như cách phân loại của ông Mai Anh, kiểu ngôi sao trước tiên là những người đích thực làm được việc và họ luôn mong muốn phát triển tốt hơn nữa. Họ luôn tự cho mình là số 1 và muốn mình nhận được đầy đủ các quyền lợi so với người này người khác. Với những người này, cách làm của ông Mai Anh là "mình phải tạo điều kiện tối đa cho họ tự cho mình là số 1. Và nếu họ thành công thì họ là ngôi sao thật".
Ông Mai Anh cũng cho rằng: với một cách quản lý và đãi ngộ hợp lý thì không có việc gì phải lo các ngôi sao đó "lấn át" mình hoặc rơi vào tình trạng "trên bảo dưới không nghe": "giả dụ tôi bắt họ làm một cái gì đấy mà họ không muốn thì họ mới không nghe lời. Về căn bản thì các trưởng phòng của tôi đều được trao quyền tối đa. Tôi kiểm soát hai điểm chính là những việc tác động tới tiền bạc và quản lý về nhân sự ,. Còn lại thì việc tuyển dụng , thải hồi, thăng tiến nhân sự thì tôi để họ toàn quyền sử dụng. Hẳn nhiên họ được phép làm việc trong cái giới hạn đó thôi, vậy thì họ có gì mà không nghe mình?"
Còn với dạng ngôi sao "không được việc nhưng cứ tưởng mình được việc", ông Mai Anh cho rằng cách xử trí với họ sẽ "hơi khó một chút". "Tôi thử cho họ thất bại một lần để họ tự rút kinh nghiệm. Ví dụ, tôi giao cho họ một dự án để họ toàn quyền quyết định. Tới lúc dự án đó thực sự gặp khó khăn, thì tôi sẽ tới cứu. Lúc đấy, tôi sẽ chỉ ra cho họ biết là giá trị của họ đến đâu. Và họ nên rút ra bài học ở chỗ nào. Sau một hai lần thì họ sẽ biết mình ở cấp độ nào. Nhưng cũng có lần tôi phải đuổi việc, vì họ ngôi sao quá..."
Nếu thử thách thứ nhất là về chất lượng "sao", thì thách thức thứ hai lại tác động tới vấn đề số lượng. Một tập thể mà số lượng người tài, hoặc nhân sự chủ lực như các "viên chức ngôi sao" "hẻo" quá thì khó có thể tạo được các bước đột phá trong lĩnh vực của mình. Số phận của các đơn vị đó có thể sẽ phải "buồn le lói" một thời gian dài trong khi các đối thủ của họ đã "vượt mặt" từ lâu.
Còn với trường hợp mà các ngôi sao nhiều quá, thì tổ chức lại dễ rơi vào tình trạng loàn "sao" bởi vì sao nào cũng tranh nhau tỏa sáng. Tuy nhiên, thay vì tỏa sáng ra ngoài thì họ lại tỏa sáng vào trong. Ông Hà Nguyên nhận định: "Về lý thuyết mà nói thì cứ có sao là tốt rồi. Thế nhưng mà chỗ có rất nhiều sao thì chưa chắc đã tốt. Lúc này, mặt tốt của việc nhiều sao cũng chính là thử thách đối với hệ thống quản lý là có tận dụng hết các ngôi sao đó không. Còn mặt dở của nó là dễ xảy ra tan đàn xẻ nghé, không ai chịu ai cả". Cái khó nhất của người làm quản trị hoặc lãnh đạo trong hoàn cảnh này là phải "điều phối" các ngôi sao tỏa sáng đúng lúc, đúng chỗ, tránh làm cho chỗ này sao "sáng", chỗ kia sao "xịt".
Quantri.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét