Gia nhập AEC, cạnh tranh nhân tài sẽ gay gắt hơn - HR

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị hành chính nhân sự

Gia nhập AEC, cạnh tranh nhân tài sẽ gay gắt hơn

(TBKTSG Online) - Đào tạo, bồi dưỡng, giữ chân nhân tài bao giờ cũng là vấn đề quan trọng của doanh nghiệp. Khi Cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) ra đời, cuộc cạnh tranh giữ nhân tài sẽ còn gay gắt hơn hiện nay.

Đó là ý kiến của các chuyên gia tại Hội thảo "Cuộc chiến giành nhân tài" được Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu (CLB LBC) phối hợp với Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) tổ chức vào chiều ngày 29-9 tại TPHCM.



Theo ông Lê Trí Thông, Phó Tổng giám đốc BCG Việt Nam, hiện nay nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam chưa quan tâm đúng mực đến vấn đề giữ nhân tài. Nhưng với việc hình thành cộng đồng kinh tế các quốc gia Đông Nam Á (AEC) năm 2015, cộng với việc ký kết các hiệp định thương mại tự do song phương (FTA), hiệp định thương mại xuyên Thái Bình Dương (TPP), sẽ có nhiều tập đoàn đa quốc gia và các công ty từ các nước Đông Nam Á bước chân vào thị trường Việt Nam và cuộc cạnh tranh giành và giữ chân nhân tài giữa các doanh nghiệp sẽ thêm gay gắt.

Một trong những cách tốt nhất để doanh nghiệp nước ngoài thích nghi nhanh với môi trường mới ở Việt Nam sẽ là “săn” nhân sự cấp cao của các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực. Khi đó cuộc chiến giành nhân tài chắc chắn sẽ rất gay gắt.

Để giành ưu thế trong cuộc chiến này, đã đến lúc các doanh nghiệp phải đặt chiến lược nhân sự như là một phần không thể tách rời khi lập chiến lược kinh doanh, ông Phạm Phú Ngọc Trai, Chủ tịch CLB LBC phát biểu.

"Sau mỗi giai đoạn kinh doanh, ngoài con số lợi nhuận quen thuộc về tài chính, các doanh nghiệp cần phải tự hỏi lợi nhuận nhân sự của mình là gì? Mình có thêm bao nhiêu nhân sự cấp cao? Năng suất nhân sự tăng bao nhiêu phần trăm …?", ông Trai nhấn mạnh.

Về cách thức xây dựng chiến lược nhân sự, tiến sĩ Bernd Waltermann, Giám đốc Điều hành BCG (chi nhánh Singapore và Jakarta), chia sẻ mô hình sáu nền tảng cơ bản cần lưu ý trong tuyển chọn, phát triển và giữ chân nguồn nhân lực tài năng trong tình hình cạnh tranh.

Đầu tiên là hoạch định nguồn nhân lực và định hướng chiến lược rõ ràng, kế đến là xây dựng đội ngũ tuyển dụng tốt, tiếp theo là thiết kế một chương trình quản trị viên tập sự hấp dẫn, sau đó là phân loại nhân viên dựa trên hiệu quả và tiềm năng. Hai bước cuối cùng lần lượt là lập chương trình phát triển nhân tài cho những cán bộ giỏi nhất và kiến tạo bộ phận nhân sự năng động.

Để mô hình này thành công, nhất thiết phải có sự cam kết thực hiện từ ban lãnh đạo cấp cao chứ không phải công việc của riêng bộ phận nhân sự, ông Bernd nói.

Lãnh đạo càng cao, càng phải dành thời gian quan tâm đến vấn đề nhân sự, và để trả lời câu hỏi của một doanh nhân cho rằng các giám đốc doanh nghiệp Việt Nam thường quá bận rộn với kế hoạch kinh doanh và không có nhiều thời gian cho vấn đề nhân sự, ông Bernd dẫn trường hợp giám đốc của tập đoàn Astar International (Indonesia) đã dành ít nhất 3 tiếng đồng hồ mỗi sáng thứ Hai để bàn về việc quản lý, phát triển nhân sự

Trao đổi với phóng viên TBKTSG, bà Nguyễn Hoàng Phương Anh, quản lý nhân sự cấp cao Công ty CP Kết Nối Nhân Tài (Talentnet Corporation), chia sẻ kinh nghiệm về chính sách “kéo và đẩy” mà Talentnet áp dụng.

Theo bà Phương Anh, cần tạo cho nhân viên cơ hội thăng tiến nghề nghiệp hợp lý, giao cho họ những công việc mới, cao hơn so với năng lực của họ, và hỗ trợ khi họ cần giúp đỡ. Phương án này giúp nhân viên tránh sự nhàm chán trong công việc, trải nghiệm niềm vui chinh phục và cảm giác tiến bộ, đồng thời cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp đối với bản thân.

Ngoài ra, cần tạo môi trường làm việc thân thiện, tự do để nhân viên có thể tập trung toàn tâm toàn ý cho công việc của mình, qua đó đó tạo thêm sự gắn bó với công ty. Và cuối cùng, chính sách lương, thưởng và phúc lợi phải hợp lý, công bằng cho tất cả nhân viên dựa trên năng lực, bởi khen đi kèm với thưởng vẫn tốt hơn, bà Phương Anh phân tích.

Giải pháp là như vậy. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng thành công trong việc giữ chân nhân tài. Khi đó, việc xây dựng sẵn nguồn nhân sự dự phòng để chủ động thay thế là điều cần thiết.

Để làm được điều này, các doanh nghiệp phải có chiến lược nhân sự dài hạn với nhiều phương án nhân sự khác nhau. Cụ thể hơn, sao cho khi anh trưởng phòng nghỉ thì anh phó phòng có thể thay thế trong thời gian ngắn nhất có thể.

TBKTSG Online